В ответ на:

---

Идеальный «Манагер» — это существо, которое все свои жизненные силы и устремления посвящает только достижению (рабочего) результата. «Целеустремлённость», «лидерство», «карьерный рост», «сверхэффективность» и другие манагерские термины из криво переведённых западных книжек точно описывают суть жизнедеятельности и психологические качества существа, твёрдо решившего стать передовым манагером.
Целеустремлённость сумасшедшего барана отличается от целеустремленности прилежного ученика. Лидерство Манагера — это умение расталкивать толпу локтями, громче всех орать и никого не слышать, напоминая вожака бабуинов. Сверхэффективность — это когда манагер заставляет всех пахать (или делать вид) согнувшись. Если это даёт прирост свободного времени (пару часов) самому Манагеру, тогда всё — достигнута сверхэффективность, пора получать премию! При этом наличие разума или хотя бы элементарной способности рассуждать от манагера не требуется — иначе убойная эффективность «целеустремлённости» или «лидерских качеств» может свестись на нет. Деятельность манагера тем и уникальна — её эффективность в манагерских организациях обратно пропорциональна значению айкью Манагера.

В ответ на:

---

Американцы и японцы решили устроить соревнование по гребле. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь высшей спортивной формы. И вот в один прекрасный день, они решили, что уже готовы. Японцы победили, обогнав американцев на одну милю.
Американская команда была горько разочарована своим проигрышем. Просто пала духом. Корпоративное руководство постановило, что надо найти причину разгромного поражения, и потому наняло консалтинговую фирму, чтобы разобраться, в чем проблема, и получить совет, что следует предпринять. Консалтинговая компания выяснила, что в японской команде восемь человек гребли, а один был на руле, тогда как в американской был один гребец и восемь рулевых. После года изысканий и миллионов долларов, потраченных на анализ проблемы, консалтинговая фирма пришла к выводу, что в американской команде было слишком много рулевых и слишком мало гребцов.
Итак, по мере того как в следующем году приближался день повторных соревнований, структура руководства американской команды была полностью реорганизована. В новой структуре было четыре менеджера по рулению, три менеджера в области руления и новая система оценки выступления гребца, чтобы обеспечить рабочую инициативу.
На следующий год японцы обогнали американцев на две мили. Униженная американская корпорация уволила гребца за плохое выступление и выдала менеджерам премию за выявление проблемы.